A bolha do Agile está para estourar
Atualizado: 10 de nov.
E não vai demorar muito….
Mas afinal, o que se passa com a agilidade que cada vez mais está com menos credibilidade e virou piada dentro das empresas e no mercado?
Neste artigo eu vou expressar a minha opinião baseada na minha experiência do Brasil, Portugal e de alguns conhecidos espalhados pelo mundo. Bora lá então!
Quem leu meu artigo sobre a Origem do Agile Manifesto vai se lembrar que o Manifesto foi criado para “encontrar as melhores alternativas para a gestão do desenvolvimento de software”.
Percebam que nesta época (2001), já existia o Scrum, Extreme Programming (XP), Crystal e Lean como novas técnicas de gestão de projetos de desenvolvimento de software, que hoje sabemos que fazem parte da origem do Agile. E ainda sim foi necessário 17 pessoas se juntarem para partilhar experiência sobre o tema e alinhar uma nova forma de fazer gestão de software.
Desde então, com o passar dos anos, os métodos ágeis ganharam mais espaço, principalmente porque foram fortemente utilizados por startups do Vale do Silício como Google, Amazon e outras. Principalmente o Scrum, que teve seu “boom” a partir de 2014 mais ou menos.
Até aqui estamos alinhados, correto? Acredito que a maioria conhece a história do Agile e Scrum.
A partir de agora vou começar a partilhar minha experiência e opiniões que começam na época que ainda estava no Brasil e se estendem para Portugal.
Apesar de eu ter tido meu 1º contacto com Agile/Scrum em 2011, foi somente em 2017 que entrei de cabeça neste mundo e até 2 anos atrás era Deus no céu e Agile na Terra. Pois é, eu achava que o Agile iria resolver todos os problemas dos clientes e empresas que estava a trabalhar. E não foi bem assim.
Obviamente o meu trabalho com Agile ajudou imenso os projetos e clientes que trabalhei entretanto sempre tinha um MAS.
MAS o Product Owner está envolvido em vários projetos ao mesmo tempo;
MAS o Scrum Master está envolvido em vários projetos ao mesmo tempo;
MAS o C-LEvel não prioriza as iniciativas e temos dezenas de projetos em paralelo;
MAS os middle managers “não querem” delegar e empoderar;
MAS acabou o orçamento, então despede a malta do Agile porque eles não entregam valor….
Essa frase machuca: “não entrega valor” e infelizmente estou a escutá-la desde 2022 sendo que em 2023 ela ganhou força em Portugal e no Brasil. O pior não é só escutar, é de perceber a quantidade de agilistas (Agile Coaches, Scrum Master e Product Owners) que estão a ser demitidos nos layoffs sendo que o critério de seleção dessas roles/funções é de não entregar valor.
Para dar um exemplo, na semana de 25 a 29 de Setembro de 2023 a Talkdesk (unicórnio Português) demitiu cerca de 150 pessoas sendo que aproximadamente 50% da equipa de agilidade foi nessa barca. Ou seja, são dispensáveis. Todos somos, é claro, mas vou explorar um pouco mais o motivo do agile ser dispensável.
Ao conversar com algumas pessoas que perderam seus empregos e também com muitas que ainda estão trabalhando, o padrão que ficou claro é que as empresas esperam mudanças e resultados imediatos ao começar a usar Agile.
Exemplo: Um amigo meu estava trabalhando como Enterprise Agile Coach para uma empresa dos EUA por 3 meses e foi demitido de um dia para o outro porque “estava dando coach para empresa e nada havia mudado ainda”. Eu sei que os americanos querem resultados rápidos mas 3 meses não dá tempo de fazer quase nada.
Outro exemplo foram alguns projetos que trabalhei aqui em Portugal que estavam muito atrasados, e ao começar a trabalhar com equipas agile, os stakeholders queriam entregas e resultados 2 sprints após iniciar o novo formato. E ainda vinham com a frase:
“Agile é rapidinho e tem que entregar resultados em 2 semanas”.
Vai te catar!!!! Essa malta fica meses discutindo temas sem chegar a uma conclusão e depois nós temos que operar milagres em 2 semanas.
Por outro lado, quando começamos os trabalhos, vamos ganhando tração, entregamos resultados e apresentamos métricas e evidências que o “upstream é bottle neck”, cortam-nos as cabeças ou se esquivam com desculpas esfarrapadas.
Outro problema é que estes stakeholders querem que o agile resolva os problemas dos atrasos dos projetos deles, mas quando apontamos problemas e sugestões de melhorias nos processos que tocam na área deles, eles não gostam (ninguém gosta).
Com as métricas, experiência e evidências que tenho, com 6 meses de coaching já é possível ter uma equipa a trabalhar bem com Agile, mas ela só vai conseguir entregar resultados mais expressivos se começarmos a melhorar os problemas sistêmicos. E isso só é possível se tivermos suporte dos stakeholders, que na maioria das vezes não nos dão este suporte e a agilidade fica restrita em colocar algumas equipas em trabalhar com agile (scrum) para resolver o atraso de uma entrega.
Outro fator que colabora com a percepção da não entrega de valor são os “agile-fluffys”, que são os agilistas “abraçadores de árvore” que acham que o ágil é um conto de fadas, focam muito mais nas pessoas do que nos resultados de negócio. Esses são os que mais atrapalham porque a grande maioria não trabalha com métricas e evidências dos resultados da equipa e depois não conseguem justificar os resultados que tiveram (se é que tiveram).
Aí complica!!!
No final do dia, não importa a forma de trabalhar que uma empresa utiliza porque o objetivo é de obter resultados e muita gente do agile deixou isso de lado e/ou não consegue tangibilizar estes resultados (eu já contribuí para este problema).
Este é o ponto que muitos vão começar a criticar meu artigo e vão falar de métricas de Lead Time, Cycle Time, Throughput, CAC, MAU, DAU, WAU, AARRR e umas outras mais, mas eu faço uma pergunta: Quanto de dinheiro essas métricas trouxeram para o negócio? Se você não souber responder na ponta da língua, a casa caiu!
Meus amigos e minhas amigas, não adianta nada melhorarmos os processos e termos métricas lindas se não conseguirmos conectar essas métricas com resultados de negócio e deixar os stakeholders felizes.
Hoje em dia eu concordo muito com o Jerry Maguire: “Show me the money”. E não é à toa que minha forma de pensar e trabalhar mudou radicalmente pois acredito que o Agile vai continuar a perder força e credibilidade mas também acredito que não vá morrer porque é uma forma muito boa de se trabalhar.
Eu acredito que a junção das funções de Project Manager e Agile Coach (Scrum Master, Product Owner) são complementares e devem estar embutidas no mesmo profissional. O principal motivo são os GAPS que percebo em ambos os profissionais quando atuam separadamente. Gaps que são complementares e não faz sentido ter 2 pessoas a trabalhar nos temas sendo que poderia ser 1 pessoa a fazer isso.
Minha aposta é que já está acontecendo esta convergência de funções entre Project Management e Agile pois conheço vários “ex-agile coaches” voltando a trabalhar como Project Manager.
Eu mesmo já me antecipei à “decadência do Agile”, migrei de função e estou a trabalhar como Program Manager. Uma coisa posso garantir para vocês: Eu nunca fui tão ágil como sou hoje sendo um Program Manager (vou escrever sobre isso em outro artigo).
Para concluir, eu acredito que entre 1 ano ou 2 o Agile vai perder muita relevância e que uma “nova maneira” de trabalhar vai emergir. Só que desta vez não vou cometer o mesmo erro de achar que será a nova salvação do mundo.
A dica que posso partilhar é que estudem e pratiquem Agile, Project Management e invistam nas suas carreiras em outras especialidades pois conhecimento nunca faz mal. Estar preparado para mudar é sempre a melhor opção que podemos ter.
A bolha do agile vai estourar e quando acontecer, o que você vai fazer?
Pense nisso!
Espero que tenham gostado do artigo e que postem suas opiniões.
Nos vemos nos próximos artigos mas lembrem-se de se inscrever em nossa newsletter para receber nossos conteúdos e novidades.
Até breve.
Referências:
Autor:Ricardo Caldas